股票配资知识网首选中国汽车中场战事 | 第三次效率革命

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这是刘慈欣在科幻小说《三体》中描绘的场景。为什么三体人的科技如此强大？刘慈欣给三体人做了一个有意思的设定：思维可见、不允许欺骗和隐瞒、高效决策。

在汽车行业工作20多年后，古树越来越体会到这个设定的智慧。汽车工业被誉为工业王冠上的明珠，这是因为它是设计、材料科学、机械工程及电子技术等多个领域的融合，需要上千家供应商、零售商的协作与配合。

同样因为分工细密，产品专业性和工艺复杂度高，汽车公司部门间的专业壁垒明显高于其他行业。信息壁垒、各部门的利益矛盾乃至信息扭曲，不仅破坏了企业的效率，还催生了错误的决策。

“当你想明白企业和企业的竞争核心是效率，当你发现传统企业种种效率低下其实是来自于组织的问题，来自于KPI的考核机制等等这些，你会发现用互联网的方式来改造汽车工业，将是全新的生产力。”古树说。

不是最优的解决方案

古树经历过国有汽车公司和民营汽车公司，2016年开始研究特斯拉，两年前加入一家科技公司。

“车企永远在解决供需关系的匹配，当需求被最大满足的时候，产品的口碑肯定更好，也更容易获得商业上的成功。但现实中，车企制定的计划往往并不是真实供需关系的反映，车企生产了大量的产品，终端却没有转化成生产力。”古树说。

在产品开发早期，车企靠市场调研公司、咨询公司来了解用户的需求，加上自己的理解和演绎，形成对未来用户需求的预测。接着车企找供应商来实现自己的想法，一级供应商做平台解决方案，二级供应商提供芯片或其他的零件，三级供应商提供更小的粗加工件或原材料。

互联网公司和车企的产品理念存在较大的差异。互联网公司强调单品爆款、海量、长周期，想方设法把一款产品打爆。车企则会倾向于把产品线铺满整个细分市场，用押注的方式来赌几个产品的成功。这导致车企的很多成本来自于不同环节的免责，导致整个生产系统极其复杂。

汽车的成本与规模密切相关，与供应商谈判的合同往往是阶梯定价，规模越大、成本越低。因此车企特别讲究产销协同，要求销售公司给出订单预测。销售公司再根据自己的指标层层分解到大区和不同层级的经销商。而经销商会根据自己的利益最大化，去思考、腾挪，选择卖A车还是B车。

漫长的链路里，每个环节有各自的KPI，有独立的信息垄断。到最后车企制定的计划与市场发生了偏差，就产生严重的博弈和内耗。车企倒逼经销商按照自身规划进货，经销商为了把车卖出去开始降价，市场秩序开始混乱。

另一方面，车企给供应商的结算周期通常是90天~120天，经销商提车则需要现金提前付款。车企几乎不负担库存，对供需准确压力不大，出现问题的解决方案主要是促销打折，这并不是最优的解决方案。但在增量型的市场里面，每个环节都在这个解决方案里面过得很舒服，没有人想要做出改变。

直到“鲢鱼”的出现。特斯拉和智能电动汽车浪潮，就是一群涌入传统汽车工业的鲶鱼。上百家创业公司的涌入使得竞争白热化，打破了传统汽车工业“舒服”的状态；汽车变得更像电子消费品，新技术层出不穷，产品快速迭代，不再10年不变。汽车公司不得不开始“堆”劳动时间，来实现产品和技术的快速迭代。

但古树后来发现，堆砌劳动时间可以改变产品研发到交付的过程，但是整个汽车产业的闭环更大，靠堆劳动时间无法解决系统性的效率问题。

“今天我们应该思考，车企遇到最大的问题，是部门和部门之间的信息流转，这是最后产品体验不好、效率很低的很重要的一个点。”古树说。

大协同、小协同

去年国庆期间，上汽通用打了一个漂亮的翻身仗。短短7天时间，别克昂科威PLUS收到了7000个大定。在此之前的多个月份里，昂科威平均每月上险量不到3000辆。也即，国庆7天时间，昂科威收到了比平常2个月还要多的订单。

什么样的魔法让一款市场上不太受关注的产品，突然之间大受欢迎？秘诀之一是上汽通用把经销商“暗降”的价格促销改为厂家认可的“明降”，将降价信息广而告之。秘诀之二，是上汽通用学习新势力的做法，采用透明的“一口价”模式，避免客户在不同门店之间试探底价所造成的内耗与流失。秘诀之三，是在公司内部组建车型战队，让团队拧成一股绳，直接向结果负责。

“营销板块有很多部门，每个部门只对自己的KPI负责。比如某个部门的KPI是曝光量，但是曝光是不是精准的，可能就不是部门首先要考虑的。”上汽通用副总经理薛海涛说。

部门墙是大公司的常态，不局限于汽车。但因为汽车分工细密、产品专业和工艺复杂度高，部门间的专业壁垒明显高于其他行业。

“我每次去跟下面的人开会，他们要提前开5次会，因为每个部门领导都希望把数据粉饰一下，部门领导不希望别人看到业务的真实状态。我要花大量的时间去一线看问题，只是为了验证我在会上听到的是不是真的。”古树说。

信息的扭曲不仅拖累企业的效率，更带来错误的决策。而决策错误，会带来资源的极大浪费，甚至死亡的风险。

自从到任上汽通用后，薛海涛就开始打破上汽通用营销部门边界，组建了一些跨部门合作的队伍，把区域、公关、媒介、线下活动、策略等团队整体全部都归拢在一起，形成一个小战队。

他解释说，销售不单是销售大区的事情，不能把销量的压力都给到大区，因为企业的大部分资源还是在总部。要让所有人一起都要为销量负责，这样就形成一个大家可视的共同奋斗目标。

薛海涛在上汽通用营销部门推动的，只是“小协同”。一款车想要热销，需要合适的设计、质量和成本的结合。研发、生产、质量与营销的协同，是更大且更重要的协同。

但长期以来，由于更高的专业门槛，多数汽车公司研发部门更为强势，也更难被拉动。这就导致一个结果，营销部门直接向销量结果负责，但他们对决定销量的产品开发话语权却很轻。

一家车企管理层人士告诉记者，公司在产品上市前的调研中，发现了明显的问题，但往往并不会进行调整，因为产品的变更会给采购、质量和交付带来负担，最后压力都转嫁到营销板块。

与此同时，由于产品开发投入大，前期公司内部已经经过多次论证，多个部门和领导签字审批。如果要推翻一个决策，相当于否定了前期所有参与部门的工作。因此多数人在此时情愿当“鸵鸟”，集体不担责。

这种现象，在大型国有汽车集团更加严重。2018年，东风汽车为了解决技术中心完全不对自主乘用车销量结果负责的问题，出台了销量与收入捆绑的政策，却受到了研发部门一些相关人员的抵制。2022年，东风乘用车开始推行部分负责人跟投制度，也没有彻底解决研发与营销协同的问题。

2024年8月，上汽集团总裁贾健旭在年中干部大会上发表被业内称为“铁血演讲”的讲话。在会上，贾健旭强调零部件子公司要成为成本中心，降低成本、提升能力，更好地支持整车业务。他批评部分企业自称利润中心，实际上99%的业务端都依赖上汽。

“贾健旭讲话的核心是全体系一致向外，中后台成本中心不要做成利润中心，内部形成整合的力量，打破各自的壁垒，打通因利益矛盾形成的壁垒。只有全供应链打通，才能形成企业发展的合力。”上海一家车企高管说道。

去年1月，奇瑞营销公司改组为奇瑞事业部，核心的调整之一，是把原本隶属于研发部门的产品造型、产品定义划归到了事业部。研发可以针对产品定义和产品造型可以发表专业意见，但产品投资决策由事业部说了算。

除此之外，奇瑞汽车还在不断深化“阿米巴”管理模式的应用，通过“共荣共生”来实现前、中、后端价值链的拉通。比如某一款车型的“阿米巴长”，每个月要分析该款车的销量、盈利状况，找出问题所在，再拉动研发、采购和销售部门来实行产品优化或降本动作。

作为国内增长最迅速的汽车公司，奇瑞汽车过去两年是行业频频研究的对象。行业内对奇瑞讨论最多的是其新媒体的打法，但在奇瑞汽车执行副总裁李学用看来，奇瑞汽车最重要的两个变化一是通过产品线机制解决了内部协同的问题，二是通过直面客户解决了以用户为中心、以经营为本的问题。

第三次效率革命

汽车行业对运营效率的重新认识最早始于特斯拉和理想。

生产过程中，特斯拉再次颠覆了传统的生产方式，通过精简生产工序，来提升效率和降低成本。在Model Y车型上，特斯拉首次尝试了一体化压铸技术，将后车体的零件数量由70个减少至1~2个。

国内一家车企的研发负责人刘海告诉记者，传统车企的供应链体系中，首先是供应商来料，其次是入场的检测，整车厂还需要筹备一个巨大的零部件仓库，从来料到装车，通常需要24小时以上。而特斯拉的供应商直接把物料运送到特斯拉生产车间的门口，减去了中间多个检测和中转库的环节。

背后的奥秘则是特斯拉通过数字化的工具重构了供应商零件上车的过程。特斯拉要求供应商的总装线必须全部自动化，把生产过程中所有数据的上传。特斯拉可以远程访问数据中心，分析风险点，通过这种方式来确保供应商生产的零部件是合格的；而供应商的零件从车间下线后直接送到特斯拉的车间，减少了全流程的库存成本。

理想汽车的商业运营效率在行业内首屈一指。理想汽车CEO李想曾公开表示，理想汽车的营销费用率是0.6%，主流品牌的营销费用率大致是2%~3%。背后的奥秘也是互联网和数字化工具的应用。

理想一家门店店长陈锋说，公司有专门的IT团队开发销售系统，这个系统一直在迭代。管理人员可以随时看到当天下午多少人进店，销售做了什么样的跟进动作，沟通的信息是什么，沟通的技巧怎么样。再比如根据历史数据，把每一天不同时间段的排班进行优化，让销售资源和客户资源更好地匹配。

“这个优势外界很难看到，通过数字化工具把管理的过程做得越来越简化，销售难度降低，强化提高管理效率。”陈锋说。

2023年4月，原华为、荣耀高管邹良军加入理想汽车，出任销售与服务高级副总裁职位。邹良军向记者表示，他的主要职责之一，就是缩短订单到交付的时间，“理想以‘天’为单位看库存，要求任何一个客户下5000块钱定金之后，平均不到7天的时间把车交付出去，本质上就是把效率提高。”

“特斯拉式生产方式带来了巨大的成本优势。很多东西并不是只有特斯拉会我们不会，而是我们的方式没有比特斯拉更高明。”刘海说，特斯拉采用的方法论其实还是传统车企的方法论。

过去100年，汽车工业的经历了两次效率革命，分别是福特发明流水线和丰田发明精益生产方式。特斯拉颠覆了汽车的技术，但并没有颠覆汽车行业的方法论。特斯拉的逻辑是效率至上，最终呈现的是成本最低，不同的是特斯拉用的是互联网与数字化的方式。

“传统经典的管理学模型，一个人的有效管理人员不能太多，传统的组织结构就是这么搭起来的。我们要思考，为什么一个人只能管12个人，因为你的管理工作是信息交换、平衡和决定，需要大量的沟通时间。”刘海说，互联网是产品方法论，通过信息连接，实现需求到交付的快速连接。

互联网的扁平和透明，减少了信息无效沟通的过程，可以让管理者更专注于处理信息而不是获取信息，这是传统企业跟互联网企业最本质的区别。

更多的人寄希望于AI能够带来更彻底的效率革命。去年12月，理想汽车举办第一期“AI TALK”，李想称，理想汽车一年超过100亿的研发投入，有接近一半是投在了人工智能方面，产品包括智能驾驶、智能座舱、AI商业和AI工业。李想透露，目前已有800人的团队正在推动生产制造的AI应用，在他的设想中，未来的汽车工厂就是一个机器人。

记者获悉，理想汽车还在推动车企和供应商的系统打通、直连，此举不仅可以大幅提升计划到交付的速度，还能大幅地提高产品优化、迭代能力。此外，理想汽车开发的端侧AI已经在部分供应商产线上应用，用于提升零部件质量和生产效率。

一家自主车企高管认为，AGI（通用人工智能）将会推动汽车工业生产效率的代际跃升，以汽车设计为基点，从供应商、工程设计、性能验证、整车制造、法规及认证符合，到长尾的售后服务及二手车残值管理，都会在产品立项的第一天大体规划好；甚至投资回报、商业客群、触达方式，都能有相对明确地指向或预测，快速、领先地生成下一代产品的能力。

“相比现在的汽车工业，那将是冷兵器与热兵器的差异。类似于80年代的手工纺织工业与机械化流水作业之间的利润差异，也许会在汽车工业重现。这将是汽车工业的第三次效率革命。”上述高管表示。

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